VALUES BASED MANAGEMENT
    

PRAKTISCHE TOEPASSINGEN





  • Fusies en overnames. De assessment tools van Values Based Management zijn bij uitstek geschikt voor het helder in kaart brengen van onderscheiden bedrijfsculturen en maken duidelijk in hoeverre van wezenlijke integratie of samenwerking sprake zal kunnen zijn.

    De rapportages geven een scherpe kijk op de compatibiliteit van de respectievelijke management teams, en helpen richting te geven aan het samensmeltingsproces van de verschillende bedrijfsculturen. Bijzonder waardevol is zo'n kijk bij elk streven om de sterke punten van de verschillende deelculturen te integreren.

    Ook psychologisch gezien levert een values assessment een waardevolle bijdrage aan het proces: inzicht in elkaars waarden helpt de managers uit de betrokken bedrijven om tot een optimaal samenwerkend, geÔnspireerd team te komen.

  • Directiewisselingen. De instroom van nieuw management of individuele managers, vooral CEO's, is aanleiding om scherp te kijken naar de bestaande corporate culture, de gewenste corporate culture, en de waarden gehouden door individuele managers en werknemers. Juist dan kan, door 'het momentum van het moment', soms een grote stap gezet worden naar management op basis van gedeelde waarden.

    Een team-assessment is op zo'n moment een uitstekend middel om opnieuw op elkaar af te stemmen, weerstanden bloot te leggen en de basis te leggen voor een verdiepte samenwerking.

  • Reorganisaties en heroriŽntaties. Overal waar mensen gedwongen worden om op een andere manier, of in andere configuraties met elkaar samen te werken, vallen spanningen te verwachten - vooral wanneer een en ander gebeurt zonder sensitiviteit voor de door individuŽn en groepen gekoesterde waarden. Daarentegen kan van reorganisaties op basis van Values Based Management verwacht worden dat ze relatief soepel verlopen vanwege de gedeelde waarden en de gezamenlijke wens om iets te bereiken.

  • Corporate Transformation. Verandering is tegenwoordig een permanent thema binnen alle organisaties. Of het nu reorganisaties of heroriŽntaties betreft, in het algemeen roepen veranderingen weerstanden op binnen organisaties, vooral wanneer een en ander gebeurt zonder sensitiviteit voor verschillende belangen en de door individuen en groepen medewerkers gekoesterde waarden. Bij een values based management benadering worden huidige belangentegenstellingen, persoonlijke waarden naast beelden van de huidige en ideale organisatie als uitgangspunt genomen. Veelal is het nodig terug te grijpen op visie en missie statements en soms leidt een heroriŽntatie tot een aanpassing van de missie. Hierdoor loopt een transformatieproces soepeler, worden uitkomsten eerder door verschillende partijen geaccepteerd. Bovendien wordt gaandeweg positieve energie opgewekt wardoor de kans op succes van de beoogde verandering aanzienlijker groter zal zijn.

  • Herbezieling. Organisaties die kiezen voor fundamentele heroriŽntatie, vooral Amerikaanse, doen dit de laatste jaren vaak op basis van Values Based Management. Ook organisaties die in hun huidige bestaansvorm beter willen functioneren, ontdekken dat om werkelijke cohesie, loyaliteit en passie te bereiken, de waarden van de organisatie breed gedragen moeten zijn. Waar dit niet zo is ontstaat landerigheid, lijdelijk verzet, werk naar de regels en - vooral in een dienstverlenende organisatie - weinig van wezenlijke waarde, laat staan toegevoegde waarde. Passie daarentegen, bezieling, gevoed door het gevoel iets te doen waar men zelf achter kan staan, maakt van elk zakelijk contact een ontmoeting, waarin de grootste winst te behalen valt door de beste dienstbaarheid aan de belangen van de ander.

  • Human Resources Management. Mensen, vooral de hooggekwalificeerde waar iedereen om vecht, zijn niet meer tevreden met mooie arbeidsvoorwaarden - ze willen ook plezier hebben in hun werk en het gevoel hebben dat ze iets bijdragen aan de samenleving, doorgroeien naar Maslow's vierde trap: zelfverwerkelijking. Bedrijven die dit inzien helpen hun managers en employees om dit doel te bereiken en worden daarvoor beloond met grotere loyaliteit, grotere inzet en navenante invloed op het resultaat.

    HRM-beleid dat uitdrukking geeft aan waarden die door werknemers worden onderschreven helpt mensen vervulling te bereiken in hun beroeps-uitoefening, faciliteert persoonlijke groei, leidt tot loyaliteit en creŽert een werksfeer waarin topprestaties verwacht kunnen worden. (HRM-beleid niet stoelend op breed gedragen waarden wordt in de regel ervaren als cosmetiek en levert geen bijdrage aan ware loyaliteit.)

    Bij keuzes ten aanzien van het in dienst nemen en laten afvloeien van medewerkers, als ook bij outplacement, is de mate waarin waarden gedeeld worden een belangrijk toegevoegd ijkpunt.

  • Customer Relationship Management. CRM-inspanningen bezield door Values Based Management hebben het grote voordeel dat de voornaamste doelstelling, alertheid op werkelijke noden en behoeften van de klant, meestal spontaan voortvloeit uit het werken op basis van persoonlijke en organisatorische integriteit. (CRM-inspanningen niet gefundeerd op breed gedragen waarden, verzanden veelal in procedures.) Wie zijn of haar rol als dienstverlener serieus neemt en trots wil kunnen wezen op de prestatie, heeft maar ťťn doel, de klant tevreden te maken.

  • Management development en organisatieontwikkeling. In veel organisaties wordt sterk het accent gelegd op welke toekomstige functies niet open staan voor talentvolle medewerkers. Management development als selectie-instrument voor high-flyers in plaats van het stimuleren van continue ontwikkeling van medewerkers en organisatie binnen een 'lerende omgeving'. Er is niets mis aan het geven van feedback aan medewerkers, sterker nog, ontwikkeling zonder gerichte feedback is niet goed mogelijk.

    Voor de organisatie als geheel geldt dat het belangrijk is regelmatig de vraag aan de orde te stellen wat de Core Business is en welke visie en missie de uitdrukking vormen van de ambitie van de organisatie. Het vertalen hiervan naar de gewenste organisatie- en medewerker/management ontwikkeling is dan een natuurlijke vervolgstap. Hierbij kan nadrukkelijk worden gekeken naar waarden, gedragingen, systemen en procedures die door betrokkenen als te beperkend worden gezien om de gewenste organisatorische en persoonlijke ontwikkeling mogelijk te maken.

  • Performance management en beloning. De focus op aandeelhouderswaarde heeft geleid tot performance doelstellingen en daaraan gekoppelde beloning die vooral korte termijn gericht is. Optieregelingen en bonuspakketten die gepresenteerd worden als variabel blijken in de praktijk te worden aangepast indien de marktontwikkelingen en prestaties van het bedrijf tegenvallen. Dit leidt tot veel onbegrip bij aandeelhouders, klanten en medewerkers. Het accent ligt in dit soort situaties te eenzijdig op het bereiken van korte termijn resultaten.

    Het definiŽren van resultaatgebieden en daaraan gekoppelde beloning die recht doet aan belangen van alle stakeholders is een belangrijke randvoorwaarde voor een transparant ondernemingsbeleid en een daaraan gekoppelde verantwoordingsplicht. Een brede balanced scorecard benadering waarbij korte en langere termijn resultaatgebieden worden benoemd en geŽvalueerd is hier uitgangspunt.

  • Corporate Communication. Veel bedrijven presenteren zich aan de buitenwereld op een wijze die niet strookt met hun werkelijke aard. Er kan best enige differentiatie bestaan tussen het geprojecteerde imago en de realiteit, er mag een zekere aspiratie in te herkennen zijn, maar het beeld moet ingebed zijn in de werkelijkheid anders houdt het geen stand - in de buitenwereld niet en binnen de organisatie al helemaal niet. Corporate communicatie die stoelt op de werkelijke waarden van de organisatie brengt de kracht ervan beter voor het voetlicht, heeft een oprechte, zuivere klank en het onneembare voordeel van authenticiteit. Te adviseren is om elke grote inspanning op het gebied van corporate communication te laten voorafgaan door een values audit, bijvoorbeeld de hieronder beschreven Corporate Culture Assessment.

Top pagina