Leiderschap: macht of bezieling? Peter ten Hoopen Interview Management Boek Stap uit succesvolle bezigheden als je passie tanende is ©Annegreet van Bergen, 30/3/2004 Volgens Bill Gates en Warren Buffett, twee van de rijkste self-made mannen van de Verenigde Staten, is rijk worden vooral een kwestie van dingen doen waar je goed in bent en waaraan je plezier beleeft. Ooit voegde Buffet in 'Fortune' daaraan toe dat veel mensen hun werk niet echt leuk vinden, maar dat ze zeggen het nog tien jaar te zullen blijven doen en dat ze daarna de dingen gaan doen die ze echt willen. Buffett vindt dat net zoiets als seks uitstellen tot je oude dag. De Dertiende Wet van Geluk, een van de 25 wetten die Peter ten Hoopen formuleert in zijn onlangs bij Business Contact verschenen 'Geluk in Zaken', doet sterk denken aan het advies van Gates en Buffett. Deze Dertiende Wet luidt: "Hoe meer passie hoe meer poen. Offer je passies niet op aan je werk, maar doe werk waar je je passies in kunt uitleven. Uiteindelijk zal dat het lonendst blijken - niet zeker, maar hoogstwaarschijnlijk ook in financiële zin." De Amerikaanse columniste Fran Lebowitz leest adviezen van mensen als Gates, Buffett en Ten Hoopen niet meer. "Ik geloof ze niet. Als het echt waar was dat je rijk werd door díe dingen te doen waarvan je houdt, dan zouden de rijkste mensen ter wereld slechte dichters en goede onderwijzers zijn." Lebowitz heeft een punt. Zo zullen ook alle uiterst gepassioneerde conservatoriumstudenten in de verste verte geen Wibi Soerjadi of YoYo Ma worden, maar als muziekdocent een schamel inkomen bij elkaar moeten sprokkelen. En zo zijn er legio voorbeelden waarbij passie nooit in poen wordt vertaald. "Ik schrijf niet voor niets 'hoogstwaarschijnlijk'", reageert Ten Hoopen op deze tegenwerping. Uit de daarop volgende discussie wordt duidelijk dat hij deze wet vooral heeft geformuleerd voor talentvolle mensen die op zeker moment in hun carrière voor grote keuzes komen te staan, zoals de keuze tussen rijkdom en geluk. Velen kiezen dan voor het geld en komen er na een aantal jaren achter dat ze niet gelukkig zijn. Ten Hoopen: "Ik wil ze met dit boek uitleggen waarom dat zo is. Misschien moet je het anders bekijken. Neem iemand als Aat Velthoen, de kunstschilder. Hij is van mijn generatie, ik ben bijna zestig. Velthoen heeft altijd puur zijn passie gevolgd en zich niet laten verleiden door het grote geld. Ook niet toen hij nog aan het sukkelen was en prenten vanuit een bakfiets moest verkopen. Nou, aan het eind van de rit, is hij een groot en succesvol kunstenaar geworden. Zijn voorbeeld laat zien dat het op de lange termijn rendeert je passie te volgen." "Heel anders is het verhaal van mensen die in vroegere jaren rücksichtslos voor het grote geld hebben gekozen. Ze wilden een zo groot mogelijk huis, een dikke auto en ook nog eens een grote boot. Inmiddels hebben ze hartaanvallen gehad, lopen ze bij therapeuten of zijn ze doodongelukkig. Zelf heb ik in mijn eigen leven (als journalist, auteur en reclameman) ook vaak voor vergelijkbare keuzes gestaan. Ik ben toen dikwijls uit succesvolle bezigheden gestapt op momenten dat ik voelde dat de passie tanende was. Ik denk dat het aan deze switches te danken is dat ik nu gelukkig ben. Natuurlijk heb ik, net als ieder mens, ook wel eens dagen dat ik down ben. Maar in doorsnee ben ik een gelukkig mens." Vijftien jaar van zijn volwassen leven heeft Ten Hoopen buiten Nederland doorgebracht. Soms nadat hij gestopt was met een baan. Een andere keren ook nadat hij afscheid had genomen van een door hem opgericht reclamebureau. Tegenwoordig brengt hij een deel van het jaar door in Portugal, waar hij leest en schrijft. Daarnaast is hij als adviseur en trainer verbonden aan De Baak, Managementcentrum VNO-NCW, en voor deze werkzaamheden komt hij geregeld terug naar Nederland. Met 'Geluk in zaken' hoopt hij zowel mensen als organisaties te leren hoe ze gelukkig, en dus succesvol, kunnen worden. Zijn advies is hetzelfde voor mensen en organisaties. Het luidt kort gezegd dat mensen en organisaties zichzelf moeten zijn, dat ze moeten doen waarin ze geloven en dat ze moeten kiezen voor werk dat ze met heel hun hart kunnen doen. Is 'jezelf zijn als organisatie' niet alleen weggelegd voor kleine en zelfopgerichte bedrijven? Ten Hoopen beaamt dat het daar in elk geval het gemakkelijkste is. "Elke vorm van veranderen wordt lastiger naarmate een organisatie groter is." Ten Hoopen is aanhanger van het idee van small is beautiful. Zelf heeft hij vooral in kleine bedrijven gewerkt. Ten Hoopen: "De grootste organisatie waarvoor ik heb gewerkt bestond uit zeventig mensen. Het mede door mij opgerichte bureau waarvan ik in 1992 afscheid heb genomen, was toen 35 mensen sterk. Dat vond ik al te groot en daar voelde ik me al niet meer zo thuis." "Het was nog prettig toen we met ons achttienen waren. Toen waren nog gehuisvest in één groot herenhuis. In die tijd namen we alleen iemand aan als we zielsveel van hem of haar hielden. Het bureau was één grote love-in. Dat veranderde toen we verder groeiden en verhuisden naar een kantoor in Buitenveldert. Toen gingen bijvoorbeeld geldelijke overwegingen de boventoon voeren als we iemand aannamen. Uitbreiding werd een kwestie van rendement en niet meer van een geïnspireerde samenwerking. De groei en het zakelijk succes leidden tot verzakelijking, vervlakking en uiteindelijk tot verarming." De vraag of zijn boek ook bedoeld is voor grote organisaties, beantwoordt Ten Hoopen bevestigend. "Vooral bedrijven waarin menselijk kapitaal een rol speelt. Dus niet zozeer voor de Hoogovens of een fietsenfabriek, maar vooral in de diensteneconomie is het belangrijk dat medewerkers gelukkig zijn met hun werk en daar hun passie in kwijt kunnen. De dienstensector is dat deel van de economie waarin mensen dingen voor elkaar doen of waarin de een de ander iets bijbrengt. In deze steeds grotere sector komt de omzet voor een belangrijk deel tot stand in één-op-één contacten, waarbij mensen elkaar hetzij in levenden lijve, hetzij per telefoon of via een netwerk ontmoeten. Dit betekent dat de kwaliteit van de verleende dienst op het cruciale moment van de productie ervan niet of nauwelijks te besturen of te controleren valt. Je kunt niet achter de stoel van iedereen die contact met klanten heeft, een manager zetten. Alleen als mensen dit soort werk met plezier doen, leveren ze kwalitatief goed werk af. Dus is geluk ook in grote organisaties van essentieel belang. "Ik gebruik vaak het werken in call centers als voorbeeld. In call centers worden medewerkers afgerekend op een zogeheten service level agreement van bijvoorbeeld één minuut en 43 seconden. Ze moeten mensen dus zo snel mogelijk afpoeieren. Tegelijk krijgen ze opdracht te glimlachen als ze praten, want dan komt hun stem warmer over aan de andere kant van de lijn. Denk je dat zulke bedrijven hun medewerkers aan zich kunnen binden? Natuurlijk niet. Want die medewerkers voelen zich uitgebuit. Ze zijn een radertje in een groot geheel en ze weten dat hun baas hen zo door een computer zou vervangen als hij dat kon doen. Mensen zijn sociale dieren. Ze willen deel uitmaken van een groter geheel. Door het gebrek aan arbeidsvreugde krijg je geen loyale medewerkers en zonder loyale medewerkers krijg je ook geen loyale klanten." Toch lijkt voorlopig de ontwikkeling de andere kant uit te gaan. Niet voor niets behoort een boek als 'Het is mooi geweest' tot de best verkochte managementboeken van dit moment. De personal touch verdwijnt uit steeds meer dienstverlening. Wie bijvoorbeeld geld van zijn Roparco-rekening wil overboeken naar een andere rekening, wordt naar Internet verwezen. Slechts na heel lang wachten krijgen dwarse rekeninghouders een levende medewerker aan de telefoon die de overboeking voor hen regelt. Volgens Ten Hoopen is het slechts een kwestie van tijd voordat dit systeem vastloopt: "De onvrede groeit. Mensen klagen waanzinnig over de banken. Je krijgt geen mens meer te spreken. Noch aan de telefoon, noch in de kantoren. Rijkman Groenink draait de ABN Amro aan gort door meer op het laatste dubbeltje te letten dan op loyale klanten. Als je binnenkort van bank kunt veranderen zonder je nummer te hoeven wijzigen, moet je eens zien hoeveel van zijn rekeninghouders opstappen naar een bank die een betere en persoonlijker service biedt. Te veel mensen spreken schande van de slechte kwaliteit van dienstverlening. Dat kan niet lang meer doorgaan." "Ik ben ervan overtuigd dat het in onze diensteneconomie gaat om de vonk op het moment suprême van de transactie, de creatieve energie, de diepte en ware menselijkheid die managers en medewerkers weten te geven aan momenten van contact - of dat nu per telefoon, fax, of e-mail is of in een ontmoeting aan de balie, bij de lunch of op het gras. Op al die momenten geeft bezieling de doorslag." "De volgende vraag is hoe krijg je mensen in een organisatie bezield? Niet, zoals men vroeger vaak dacht, door iedereen wekelijks toe te spreken en hun identieke badges op te spelden. Ze raken wel bezield wanneer ze het gevoel hebben dat hun belangen je na aan het hart liggen, dat je de toekomst van de organisatie ziet in hun ontplooiing. Bezieling is vooral een kwestie van het onsteken van passie. Hoe die passie te ontsteken is voor elke leidinggevende een grote opgave, zowel op het organisatorische als op het persoonlijke vlak." Daarvoor geeft Drieëntwintigste Wet van Geluk uit het boek van Ten Hoopen een interessante handreiking: "Richt de aandacht op de mesthoop en je komt in de stront. Richt de aandacht op het licht en je gaat naar het licht." De in deze wet vervatte gedachte noemt Ten Hoopen 'Highlighting'. De Amerikaan David Cooperrider heeft hetzelfde principe ontdekt en het 'Appreciative Inquiry' genoemd. In feite stoelt het principe op wat biologen heliotropisme noemen: levende organismen richten zich naar de zon en het licht. Ten Hoopen: "Organisaties gedragen zich ook in dit opzicht als organismen. Ze bewegen naar het licht, naar het positieve beeld. Dat komt doordat de manager die tachtig procent van zijn tijd bezig is problemen op te lossen, in de resterende twintig procent niet toekomt aan creatie, innovatie en andere mooie zaken. Beter is het om tachtig procent van je tijd te steken in wat blij maakt en hoop geeft op de toekomst en maximaal twintig procent in het uitzoeken van lekken, stroperigheid, tegenwerking, stroefheid en ander verdriet." Dit principe hanteert hij ook als adviseur. "Zo kwam ik bij een bedrijf dat met matheid kampte. Er was gebrek aan spirit, vond men. Ik heb toen met ongeveer dertig mensen gepraat. Met de opmerkingen van de klagers kwam ik nauwelijks verder. Ze hadden vooral moeite met het gebrek aan passie bij anderen. Daarentegen waren de verhalen die ik hoorde van de mensen die vertelden over de mooie klantenlijsten van het bedrijf, over hun ambities en over de manier waarop ze die vorm wilden geven veel waardevoller. Daaruit putte ik ideeën en inspiratie." "Aan de klachten had ik niets - met uitzondering van een paar kleine praktische dingen, die je natuurlijk moet verhelpen. Maar op basis van wat ik had gehoord over de dingen die de mensen blij maakten, die goed werkten en die hen energie gaven, kon ik goede voorstellen doen. Als je die bij elkaar veegt en er structuur in aanbrengt, ben je al een heel eind." "In zekere zin is dat net zoiets als zelfmanagement bij mensen. In mijn boek (en in mijn leven) is dat een fundamenteel thema: maak op gezette tijden voor jezelf de balans op, kijk welke talenten en passies je in huis hebt en vraag je af of je er op de goede manier mee omgaat en of je ze voor de goede dingen inzet. Door af en toe stil te staan bij wat je doet, kun je als dat nodig is het roer omgooien. Dat geldt ook voor organisaties. Ik ben er heilig van overtuigd dat het niet alleen makkelijk is om je doelstellingen aan te passen aan je mensen dan andersom, het is ook beter. Want het gaat in de diensteneconomie erom dat je vooral gebruik maakt van je menselijk kapitaal en dat betekent dat we bedrijven op een heel andere manier moeten gaan runnen."