Geluk in organisaties Peter ten Hoopen Gepubliceerd in Baak!, jan. 2003 De term geluk wordt niet vaak in verband gebracht met organisaties, maar nu veel van onze bedrijven staan of vallen met de kwaliteit van het menselijk kapitaal is er is alle reden om dat vaker te gaan doen. Hoe worden organisaties 'gelukkig'? En wat verstaan we eigenlijk onder 'geluk'? Geluk is een begrip waarvan de inhoud sterk persoonsgebonden is - voor de één is het een toestand van verzaligde vrede, voor een ander extase, voor weer een ander de verlichting van andermans nood. Voor Jean-Jacques Rousseau, de gevierde zelfverwenner met filosofische praatjes, was geluk de afwezigheid van plichten aan anderen. Een wijd spectrum dus, van stille vervuldheid, via overstijging van het zelf en dienstbaarheid aan anderen tot narcisme en egoïsme. Om effectief over geluk te kunnen praten moeten we het dus eerst eens worden over de door ons te hanteren definitie.       In deze tijden waarin zelfverwerkelijking voor steeds meer mensen hoog op het menu staat - na het verwerven van materiële en sociale zekerheid de volgende stap in de pryramide van Maslow - moet de definitie van geluk zeker ook inhouden het optimaal gebruik maken van de eigen talenten. En misschien is dat aspect momenteel wel het voornaamste.       De meesten van ons, zeker de beter opgeleiden, hebben hun materiële behoeften min of meer veilig afgedekt. Er is nog voor weken te eten. Er is een zekere trots op de bereikte graad van professionaliteit, er staat een sociaal netwerk waarbinnen men respect heeft verworven, alle symbolen zien er goed uit... En opeens komt er een dag dat men hiermee niet meer gelukkig is, dat er een onvervuld gevoel ontstaat. Bij velen rijst dan de vraag, tijdens het instappen in de automobiel, het binnenlopen van een vergaderzaal of het naderen van de eigen woning: is dit alles? Is dit het hoogste waartoe ik in staat ben?       Het aardige, maar ook het lastige is, dat wat er ontbreekt niet zichtbaar is. Je kunt niet om je heen kijken en meteen zien: hé daar ontbreekt iets, zie je die blanco vlek? Die ga ik het komende jaar invullen! Zo werkt het helaas niet. Waar het op neer komt is het gevoel, of eigenlijk de zekerheid, dat je niet op je toppen leeft. Dat veel van wat je doet op de automatische piloot gaat, onbezield en zonder veel liefde. Zonder hartstocht vooral. Dat is heel jammer, want er is niets dat het leven zo mooi, zo rijk en vaak ook zo succesvol maakt als hartstocht. Passie, vuur, dynamiet - dat is waardoor een mens vooruitkomt in het leven.       Maar waar haal je passie vandaan? De enige plek waar passie vandaan kan komen is uit je eigen hart. En je vindt die door dingen te doen die je met liefde doet, met hart en ziel. De kunst is dus, om werk te zoeken dat je met inzet van heel je wezen kunt doen, waar je gepassioneerd voor kunt raken. Dat is niet voor iedereen even makkelijk, maar velen zouden dit heel goed kunnen - en het toch niet doen, hun hele leven of jarenlang. Hun daaruit voortvloeiende ongeluk is dus hun eigen schuld, maar daardoor ook relatief makkelijk te corrigeren - door coaching, therapie, of een andere vorm van transformatie. Tijdens dat proces proberen we die aangeleerde slechte gewoonte af te bouwen en het leven naar het hart op te bouwen. Bij een enkeling kan dat jaren duren, maar eigenlijk moet je binnen een half jaar toch een heel eind gevorderd zijn - wie veel durf heeft slaagt er soms in binnen weken. Tot zover natuurlijke personen. Wat maakt organisaties 'gelukkig', ofwel succesvol in de brede zin van het woord? Organisaties krijgen steeds meer menselijke trekjes. Dat komt doordat hun welvaren in toenemende mate wordt bepaald door de mensen waaruit ze bestaan. In de tijd dat de economie nog vooral draaide om fabricage, speelden de mensen een rol die ondergeschikt was aan die van de machines, en was de machine het model waarnaar organisaties werden vormgegeven. Het maakte in die tijd weinig uit hoe de mensen achter die machines zich voelden. Medewerkers waren niet meer dan tandwielen in het grote geheel, en zo werden ze ook behandeld. Gevoelloos, gezien en getoetst alleen op functionaliteit. Of ze gelukkig of ongelukkig waren speelde geen wezenlijke rol, zolang ze maar op het juiste moment op de juiste knop bleven drukken.       Maar in de diensteneconomie waarin we nu leven zijn de rollen omgekeerd. Zo'n 80% van ons bruto nationaal product gaat nu om diensten die de ene mens de ander verricht, met daarin een groeiende component kennisoverdracht - en de stemming waarin die diensten en die overdracht worden verricht is cruciaal voor de transactie. Hierdoor komt het menselijk aspect steeds meer op de voorgrond, en wordt het steeds praktischer om organisaties te bekijken vanuit een psychologische optiek, bijvoorbeeld die van Abraham Maslow, grondlegger van de ontwikkelingspsychologie.       Zoals deze auteur betoogt in het zojuist verschenen Geluk in zaken, zijn de inzichten en wetmatig-heden van Abraham Maslow vrijwel volledig door te trekken naar organisaties. Ook organisaties hebben hun Pyramide van Maslow. Ook daar gaat het allereerst om het overleven, om het opbouwen van een relatienetwerk en het verwerven van prestige. En als dat er allemaal is, loopt ook de organisatie op tegen de vraag: is dit nou alles? Maakt de organisatie optimaal gebruik van alle talenten in huis, van al het menselijk kapitaal? (Vaak zal deze vraag het eerst aan de orde worden gesteld door managers die tegelijk zelf persoonlijk met deze vraag bezig zijn; dan wel door hen die een persoonlijke transformatie al voltooid hebben en zich met het stellen van zulke vragen inzetten om deze te laten doorwerken in de organisatie.)       Nu organisaties net als mensen zijn, moeten ze om gelukkig te worden ook ongeveer hetzelfde doen als mensen: optimaal gebruik maken van de eigen talenten. Om te beginnen moeten ze daarom zichzelf zijn: opereren in overeen-stemming met hun diepste wezen, zodat ze kunnen rekenen op alle aanwezige energie. Dat klinkt simpel, en dat is het ook, maar niet alle organisaties weten goed wie ze zelf zijn. Om als organisatie jezelf te zijn, je eigenheid te ontdekken en de kracht daarvan te ontplooien, moet je eerst terdege weten wie je bent. Zelfkennis verwerven, dat is stap één. Hoe ziet de persoonlijkheid, de cultuur van het bedrijf eruit? Deze zelfverkenning begint met het leren kennen en in kaart brengen van de waarden die leven in de organisatie.       Het volgende stadium vereist in veel gevallen een innerlijke ommekeer, die het gevolg is van een nieuwe gerichtheid op het licht - op dat wat kracht en energie geeft en de bezieling om ware meerwaarde te creëren. Elke organisatie heeft het in zich om grootse werken te verrichten, zoals ook alle mensen dit hebben, en dit vermogen wordt geactiveerd zodra de mensen die de kern van de organisatie samenstellen dit beseffen, eigenaarschap nemen van hun vermogen, en zichzelf nieuwe uitdagingen gaan stellen. Want dat is eigenlijk waar het om gaat: uitdagingen stellen op steeds hoger niveau. Dat hogere niveau heeft meestal iets immaterieels, in ieder geval iets dat het nauw eigenbelang overstijgt. Steeds meer bedrijven besluiten bijvoorbeeld tot een bewuste keuze om een kracht ten goede te zijn in de samenleving, zoals de Baak dat al sinds de oprichting wil zijn. Een sprekend recent voorbeeld is TPG Post dat besluit om het geld dat vroeger altijd in sponsoring van golfevenementen werd gestoken voortaan te steken in hulp aan kinderen in de derde wereld. De doorwerking van dit soort keuzes in de organisatie is groot: er is veel animo om deel te hebben aan het project en ieder is trots op zijn bedrijf.       Mensen werken veel liever bij een bedrijf dat probeert iets moois te doen in de wereld dan bij een bedrijf dat alleen probeert zoveel mogelijk aandeelhouderswaarde bijeen te graaien. De Theorie van Geluk die ik tijdens jaren van werk met tal van organisaties uit de praktijk heb geleerd, voorspelt dat gelukkige werknemers over de hele linie beter presteren, klanten beter behandelen, met inzet van een groter deel van hun wezen, en mutatis mutandis altijd meer aandeelhouderswaarde zullen genereren dan mensen met lage betrokkenheid die alleen worden voortgedreven door bonusdrift of angst voor de volgende ontslagronde.       Je kunt anderen niet gelukkig maken, maar je kunt ze wel helpen zelf het geluk te vinden. Dat geldt ook voor organisaties. Zoals mensen baat vinden bij coaching, kunnen ook organisaties daarvan profiteren. Corporate coaching zou voor de Baak dan ook een interessante uitbreiding van het werkterrein kunnen betekenen. Organisaties gelukkig maken komt vooral neer op faciliteren: ze helpen om hun hoogste vorm te vinden, een discipline waar de Baak van huis uit heel goed in is. Wij kunnen dan ook drukke tijden tegemoet zien wanneer we er in slagen om onze kennis van de mens te laten doorwerken in onze kijk op organisaties.       Of de Baak dat ook wil is een andere kwestie. Een mens hoeft niet per se alles te doen waar hij of zij goed in is, en dat geldt ook voor organisaties. De hamvraag is: zou het ons gelukkig maken?