Leiderschap: macht of bezieling?

Peter ten Hoopen

Gepubliceerd in Financieele Dagblad 15 dec. 2003



Verreweg de meeste managers werken vanuit een concept van leiderschap dat stamt uit de jaren '50 en de duistere tijden daarvoor. Een economie als de onze die draait op dienstverlening, met daarin een groeiende component kennisoverdracht, heeft nieuwe concepten van leiderschap nodig. Een goede aanzet voor gedachtenvorming geeft de praktische vraag: hoe behalen we op ons menselijk kapitaal het mooiste rendement?

De ontwikkelingen in onze samenleving gaan zo snel dat de concepten waarmee we er vorm aan proberen te geven het tempo niet altijd kunnen bijhouden. Zo laat in het bedrijfsleven de productieslag vaak weinig tijd voor reflectie en het uitdenken van nieuwe management-concepten. Hierdoor wordt nog veel gewerkt - zelfs door jonge managers die net van de universiteit komen - met een type leiderschap dat stamt uit de jaren '50 en de duistere tijden daarvoor. Kenmerkend is een door Milton Friedman c.s. voorgeschreven exclusieve gerichtheid op aandeelhouderswaarde, een mechanistische visie op organisaties, en een amorele opstelling die managers en medewerkers dwingt om hun persoonlijke waarden en gevoelens buiten de transactie te houden - zaken zijn zaken. Decennialang werden deze visie en gerichtheid, deze puur zakelijke 'spelregels' in MBA-programma's over de hele wereld gepredikt en en vervolgens door de alumni energiek in praktijk gebracht.
      In dit concept staat leiderschap voornamelijk voor macht: het vermogen anderen je wil dwingend op te leggen. Het is bewust amoreel: zoals Alfred Carr leerde is het hele zakenleven op te vatten als een pokerspel, waarbij alles is geoorloofd wat niet wettelijk verboden is, waarbij persoonlijke gevoelens opzij moeten worden gezet, en geen enkele morele verplichting geldt dan het verrijken der aandeelhouders. Dat concept werkte redelijk goed - als je even niet keek naar de psychische druk en ontwrichting - in een samenleving waarin nog vooral dingen gemaakt werden. Met strak bestuurde processen, hiŰrarchische structuren met grote gelaagdheid, zware investeringen in kapitaalgoederen die zo snel mogelijk payback moesten genereren, en makkelijk te kwantificeren aktiva.
      Maar werkt dit concept goed in de huidige samenleving? Onze economie bestaat, afhankelijk van wiens cijfers je bekijkt, voor 75-90% uit diensten, met daarin een sterk groeiend aandeel kennisindustrie. Kom je daarin ver met het anderen dwingend opleggen van je wil? Zolang je mensen alleen nog maar zo ver hoefde te krijgen om elke drie seconden op knop A (groen) te drukken en twee seconden daarna op knop B (rood), was de besturing van hun activiteiten redelijk eenvoudig. Maar nu gaat het meestal om iets dat de een voor de ander doet, dan wel om iets dat de een de ander bijbrengt. De omzet komt voor een belangrijk deel tot stand in ÚÚn-op-ÚÚn contacten, hetzij in levenden lijve, hetzij per telefoon of via een netwerk. Het gevolg hiervan is, dat de kwaliteit van het 'product', de verleende dienst, op het cruciale moment van de 'productie' niet of nauwelijks te besturen of te controleren valt. Je kunt niet achter de stoel van iedereen die contact met klanten heeft, een manager zetten. Het is van fundamenteel belang om in te zien - dit geldt voor de diensteneconomie en extra sterk voor de kenniseconomie - dat de uitvoerder vrijwel volstrekt souverein is.
      Om een dergelijke productie - door medewerkers die optreden als souvereign agents - in goede banen te leiden, is een heel ander soort besturing nodig. Er wordt namelijk niet meer alleen een beroep gedaan op hun lichamelijk/mentale inzet, maar ook op inzet van hun gevoelsmatige, intu´tieve, intellectuele, creatieve en spirituele gaven en vaardigheden. Kortom, op inzet van de hele persoon, in al zijn of haar rijkdom.
      Voor de productiviteit van zo'n souvereine uitvoerder, voor de mate waarin hij of zij werkelijke meerwaarde creŰert, is van groot belang hoe hij of zij zich voelt tijdens de arbeidshandelingen. Wie daar over gaat nadenken stuit al gauw op het allesoverheersende belang van waarden. Immers, het gevoel dat medewerkers ervaren bij een transactie of contact wordt voornamelijk bepaald door de mate waarin de beleving aansluit bij hun eigen waarden. Voelen ze zich er wel bij? Gebeurt er iets waar ze achter kunnen staan? Kunnen ze trots zijn op hun eigen handelen en de context waarin dit plaatsvindt? Hebben ze een warm gevoel bij de organisatie voor wie ze hun inspanningen leveren?
      Hierdoor is de mens in het bedrijfsproces en in het hele economische leven veel meer centraal komen te staan. Maar dit wordt door het management van onze grotere bedrijven nog lang niet alom onderkend, zelfs niet van die welke dienstbaarheid hoog in het vaandel hebben staan. Het gevolg is dat veel bedrijven nog rondwaren in een grauw economisch verleden, met een type leiderschap dat beheerst en controleert in plaats van inspireert, dat uitbuit in plaats van voedt. Het zelfde type leiderschap dat ons in de huidige leiderschapscrisis heeft gebracht, met zijn schandalen en excessen en tot het bot afgeslankte organisaties waar het enige gevoel de angst voor ontslag is. Het type leiderschap dat geld boven geluk stelt, en bij de aanvang van dit millennium geleid heeft tot grootschalig verlies van vertrouwen bij zowel beleggers, medewerkers, klanten en de media.

Het wordt dus tijd voor iets anders. Wat moeten we als leiders kunnen, wat moeten we leren om in het huidige tijdsgewricht succesvol te zijn? Om te beginnen moeten we, als de mens centraal verondersteld wordt te staan, alles doen om hem/haar te leren kennen. En als human capital tot onze belangrijkste aktiva behoort, zoals in ons land door een paar verlichte geesten zoals Wessel Ganzevoort wordt betoogd, dan moeten we doen wat iedere goede zakenman doet, namelijk zorgen dat er een deksels mooi rendement op ge´nvesteerd vermogen wordt gehaald.
      Hoe krijg je het beste rendement uit menselijk kapitaal? In de jaren '50 en de decennia daarna keek men naar dit thema niet vanuit een menselijke optiek, maar vanuit een behavioristische, be´nvloed door het vroege werk van B.F. Skinner, die erop neer kwam dat je mensen net als laboratoriumratten het best aanstuurde door geselecteerde prikkels zorgvuldig geprogrammeerd toe te dienen. Hier een buitenlands reisje, daar ontslag-dreiging, hier een lekker brokje, daar wat pijnů Het was de tijd van harde kerels die harde bedrijven neerzetten, niet praten maar poetsen. Wel soms met een menselijk gezicht, maar in wezen toch fabrieken; met een duidelijke top-down structuur, waarin macht van boven af doordrong tot in de verste geledingen van de organisatie. Loyaliteit werd gekocht door - voornamelijk financiŰle - incentives in te stellen.
      Toen men in de jaren '90 eindelijk serieus aandacht aan de menselijke factor begon te geven, kregen arbeidspsychologen en consultants door dat pure aansturing met prikkels niet meer zo goed werkte, en dat vermoedelijk ook nooit had gedaan. Dat je de hoogste productiviteit niet bereikte door medewerkers met de gesel van kwartaalcijfers door de gangen te jagen. En ook niet door ze met sterk prestatiegebonden beloning tot overschrijding van hun grenzen en uiteindelijk uitbranden te verlokken. Voor de productiviteit bleek het veel uit te maken met welke mate van toewijding, interesse, passie de werkzaamheden worden verricht. Kortom, vanuit welke grondhouding.
      Meteen stortten managementtrainers, vooral Amerikaanse, zich en masse op methoden, sterk be´nvloed door kennis van brainwashing en andere manipulatie-technieken, om die grondhouding positief te be´nvloeden. Motivatie! Gouden tijden voor peptalkers en mooipraters! I can do it, you can do it! Maar wat bleek: al die motivatielessen hadden slechts een korte werkingsduur; en wat ze ook be´nvloedden, de grondhouding zat er niet bij.
      Mensen laten zich in meerderheid net zo min 'motiveren' als 'kopen'. Ze kunnen even opgezweept raken door bespeling van hun ego, maar hun grondhouding verandert niet en ware loyaliteit is er niet mee te creŰren. Het gevoel is namelijk autonoom, en niet of nauwelijks te be´nvloeden door verstandelijke zaken. Elke vorm van aangeleerde zelfmotivatie, als een trucje om de machine harder te laten draaien, loopt vroeg of laat vast op gebrek aan voeding, aan fundering van het gedrag in diep gevoelde waarden. Voor de motiverende verworvenheden die mensen zich op cursussen eigen maken en voor alle vormen van extrinsieke motivatie geldt het zelfde als voor een dure ski-uitrusting: prachtig spul, heel high-tech en leuk om te hebben, maar uiteindelijk moet het toch uit jezelf komen. Waar ligt de intrinsieke motivatie? Een belangrijke vraag in onze spannende high-involvement economie. Daarom is het effectiever om naar trainingen te gaan waar de mens vooral zichzelf tegenkomt en geholpen wordt te ontdekken wat hij of zij werkelijk wil met de levensenergie. Wanneer je een piste afsuist, vertrouw je niet op extrinsieke motivatie, alleen op intrinsieke motivatie.

Nu, in het begin van de 21e eeuw, beginnen we geleidelijk aan te ontdekken dat er minder mis is met de grondhouding van medewerkers, dan met de grondhouding van het leiderschap. Niet overal, lang niet zelfs, maar toch bij zoveel organisaties dat vele duizenden (ex-)werknemers, gepensioneerden, beleggers en omwonenden daar last van hebben en de maatschappij als geheel wordt geschaad. Zolang de grondhouding er een is van machtsuitoefening zal het nooit goed komen, en komt onze economie niet tot volle bloei. Onze economie komt pas tot volle bloei als onze mensen tot volle bloei komen. De taak voor het leiderschap n˙ is niet om medewerkers te motiveren tot iets waar ze eigenlijk geen zin in hebben, maar om te ontdekken wat hen werkelijk bezielt en organisaties te vormen op basis van een collectieve ambitie.
      In onze diensteneconomie gaat het om de vonk op het moment suprŕme van de transactie, de creatieve energie, de diepte en ware menselijkheid die managers en medewerkers weten te geven aan momenten van wezenlijk contact, of dat nu per telefoon, fax, of e-mail is of in een ontmoeting aan de balie, aan de lunch of op het gras. Op al die momenten geeft bezieling de doorslag. En hoe krijg je mensen in een organisatie bezield? Niet, zoals men vroeger vaak dacht, door iedereen wekelijks toe te spreken en hun identieke badges op te spelden. Dat doe je wÚl door je medewerkers het gevoel te geven dat hun belangen je na aan het hart liggen, dat je de toekomst van de organisatie ziet in hun ontplooiing. En je doet het vooral door het onsteken van passie. Hoe die passie te ontsteken is voor ieder die leiding geeft de grote opgave van deze nog zo jonge eeuw, zowel op organisatarisch als op persoonlijk vlak. Voor veel leiders impliceert dit meer dan alleen omscholing. Het betekent de noodzaak voor een innerlijke transformatie. Een andere manier om te kijken naar de eigen rol in de organisatie en de rol van de organisatie in de samenleving. Velen zijn daar al mee bezig, maar die velen vormen samen nog maar een kleine minderheid, een avantgarde die ziet welke kant de trendlijn oploopt en er zelf veel aan doet om de trend te versterken. Op basis van mijn interpretatie voorspel ik: de grootste veranderingen in deze eeuw zullen niet komen op politiek, economisch of technisch vlak, maar op persoonlijk vlak.

Dit betekent voor het leiderschap in ons land een grote uitdaging - en voor al diegenen die het leiderschap opleiden. Want verreweg het grootste deel van de managers en topfunctionarissen komt uit een school die niet meer werkt. Het slechte nieuws is, dat de meesten van dat grootste deel aan het oppakken van de uitdaging niet toe zullen komen, omdat al hun energie eraan op gaat om de stroef lopende zaak met de verouderde werkwijzen draaiende te houden.
      Vernieuwing valt wÚl te verwachten van jonge managers die nog aan het begin van hun carriŔre staan en zien wat er in praktijk allemaal mis is met de modellen waarin zij op de universiteit zijn getraind. Wellicht slagen zij erin om zich te bevrijden uit achterhaalde denkkaders voor ze erin vastroesten, en nieuwe manieren te ontwikkelen om naar de wereld te kijken, naar het functioneren van het bedrijfsleven en hun eigen rol daarin. Vernieuwing valt verder te verwachten van leiders die de rijpheid hebben bereikt om te kunnen terugblikken, afstand nemen en opnieuw kijken. Aangezien zij bovendien het voordeel van ervaring hebben, mag van hen de grootste bijdrage worden verwacht aan de urgente modernisering, of liever transformatie van het denken over leiderschap.


Top pagina